在人力資源服務機構探索產品迭代、服務增效和數字化轉型升級之際，人力資源社會保障部發布了《關于實施人力資源服務業創新發展行動計劃 (2023—2025 年 ) 的通知》（以下簡稱《行動計劃》），為行業的發展提出了具體的行動指南，非常及時，很有意義。結合《關于推進新時代人力資源服務業高質量發展的意見》（以下簡稱《高質量發展意見》），本文重點對中小人力資源服務機構的創新發展，做了一些思考，提出了一些建議，供同仁參考。

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人力資源服務業的現狀

人力資源服務業有兩大特征，一是集中度低；二是每家人力資源服務機構從業人數少。行業集中度用 CR（Concentration Rate）來評估，也稱集中率或市場集中度。“CR3”是指行業前三企業所占的市場份額，若該值小于 20%，說明行業集中度低、競爭性大。

從全球來看，2020 年排名前三的任仕達、德科和萬寶盛華的行業集中度也只有 15% 左右，也就是每家的市場占有率只有 5% 左右。從國內來看，人力資源社會保障部公布的 2021 年人力資源服務業行業數據中，全國人力資源服務機構年營業收入達到 24571 億元。我們收集了北京外企、中智和上海外服三大機構營業收入數據，因為采用凈額法和全額法兩種統計辦法，就有兩個 CR3 數據，數值分別為 7.47% 和 11.34%，不過，這兩個數據都小于 20%。如果未來中智上市，三大機構全部按照凈額法統計，則 CR3 可能小于 5%。

據《中外人力資源服務業比較研究》一書介紹，美國 9 人（自有管理或服務人員）以下的人力資源服務機構占 85%，250 人以上的機構只占 1%。2014 年筆者到英國考察時，了解到英國有近 2 萬家人力資源服務機構，規模最大的德科（Adecco）英國公司，也只有 3000 名自有管理或服務人員。英國的絕大多數人力資源服務機構都是中小機構。2019 年筆者到日本考察時了解到日本有勞務派遣服務機構 6.7 萬多家 , 絕大多數也是中小機構。一個 50 人的日本人力資源服務企業，若自有管理或服務人員約 10 人， 這樣的機構經營得就算不錯了。

中國人力資源服務業除了集中度低、從業人員少之外，還有很多問題，主要有產品同質或雷同、服務簡單、人才不足、技術落后、模式老舊、品牌弱小等，具有巨大的改善和創新空間。

國內人力資源服務業的發展現狀，對于中小人力資源服務機構來說是好事還是壞事？筆者認為是好事，因為行業沒有形成壟斷，中小機構就有生存和發展的機會和空間。下面來討論創新發展就有了更大的意義。

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《行動計劃》給中小人力資源服務

機構明確的方向

《行動計劃》明確和突出要支持“專精特新”發展，并在文件中多處提到培育和促進中小人力資源服務機構發展的措施。文件主要傳遞了以下信息，值得關注和重視。

將人力資源服務業納入國家優質中小企業梯度培育體系范圍。2021 年 2 月 11 日，工業和信息化部、人力資源社會保障部等 19 部門聯合印發《“十四五”促進中小企業發展規劃》，文件中明確要建立中小企業梯度培育體系，要聚焦創新型中小企業、“專精特新”中小企業、專精特新“小巨人”企業，構建從孵化培育、成長扶持到推動壯大的全生命周期梯次培育體系。

到 2025 年重點培育形成 100 家左右聚焦主業、專注專業、成長性好、創新性強的“專精特新”人力資源服務企業。這是《行動計劃》的一個重點內容，給出了“100 家左右”的目標。100 家平均分散到全國 31 個省市，每個省市只有 3 個，明顯有點少。各省市應該還會定出省級的標準，每個省市各自培育 30 ～ 50 個，經過 3 ～ 5 年的努力，全行業就可能有超千家“專精特新”的人力資源服務企業。

引導人力資源服務機構向勞動者提供貫穿職業生涯全過程的就業和職業發展服務。人力資源服務機構為勞動者提供全職業生涯的就業和職業發展服務，是人力資源服務業提升價值的一個重要方面，每一個人力資源服務機構都應去探索，如何在各自的專業領域為一定的人群提供全職業生命周期的服務。

加快培育一批特色鮮明、專業領先、貢獻突出的高水平獵頭機構。《高質量發展意見》明確要完善通過獵頭機構開展市場化引才機制，要重點發展獵頭服務。這個文件，對高水平的獵頭機構，提出了“特色鮮明、專業領先、貢獻突出”三個方面的要求，需要獵頭機構調整和改變現有的服務和模式。

開發人力資源測評、人力資源管理咨詢、薪酬及績效管理等服務產品。人力資源服務機構要在傳統人力資源服務的基礎上，增加和開發管理咨詢、人才測評、薪酬財稅服務等業務，努力成為“高人力資本、高技術、高附加值業態”人力資源服務的提供者。

在制造業人力資源服務方面加大作為。《行動計劃》明確要強化制造業人力資源支持，這是大量人力資源服務機構的最大市場，中小人力資源服務機構要積極參與到這個服務之中，并做好以下工作：一是探索搭建制造業等重點領域人力資源服務供需對接平臺，建成有活躍度、有商業模式的 2B、2C 平臺，更好服務某一制造業、某一企業、某一崗位、某一專業人群；二是推動人力資源服務主動、深度融入制造業產業鏈，提供上下游人力資源供給、調配、培訓等服務；三是提升管理咨詢能力，為制造業企業設計人力資源管理流程和模式；四是發現、梳理制造業各環節的人力資源服務需求，持續提供專業化、規范化的信息對接和供需匹配服務；五是研究被服務的制造業企業，探索與之建立互利共贏、長期穩定的戰略合作關系；六是進一步貼近市場一線，為制造業企業開展勞動用工需求監測、用工保障、人才引育等服務。

用人力資源服務創造更多更大社會價值。人力資源服務機構要積極服務鄉村振興、重點幫扶縣和易地扶貧搬遷安置區就業協作幫扶，在勞務輸出、專項招聘、供需對接、技能培訓、勞務品牌建設等方面開展服務，有條件的通過設立公司或分支機構等方式，形成更緊密關系，建立常態化就業幫扶合作機制。

用科技為人力資源服務提質增效。運用物聯網、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等新興技術，加強數字技術與人力資源管理和服務的深度融合，充分利用規模優勢、場景優勢、數據優勢，探索人崗智能匹配、人力資源素質智能測評、人力資源智能規劃等新增長點，全面提升數字化水平，加速實現業務數據化、運營智能化，探索人力資源服務業的數字化轉型升級之路。有條件的人力資源服務機構，要通過整合咨詢、模式重構等方式，搭建一體化數字服務平臺，擴大網絡招聘、遠程面試、直播帶崗、協同辦公、在線培訓等線上服務覆蓋面。要加快推進“電子化—信息化—數字化—智能化”的建設，早日實現數字化辦公、業務在線管理等，逐步向全業務、全流程數字化升級拓展。

人才培養工作是企業持續發展的重要保障。人才，是中小人力資源服務機構的最大瓶頸，要突破人才瓶頸，加強人才隊伍建設是“重中之重”的工作。在國家實施人力資源服務業萬名領軍人才培養計劃中，爭取得到更多指導和支持。要通過自建、購買培訓等方式，建立人才培訓、培養體系，形成人才“造血”功能，持續保持發展后勁。

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中小人力資源服務機構創新發展的路徑

影響中小人力資源服務機構發展的因素主要有方向不明、資源不足、人才缺少、產品同質、技術落后、市場營銷無力、盈利模式單一等。如何突破這些瓶頸，找到實現創新發展的路徑？筆者根據自己的從業、創業經歷和最新研究，提出以下 10 點建議。

打開視野，全方位了解和把握行業發展歷程和趨勢。人力資源服務業在國外已有 100 多年歷史，在中國有 40 多年歷程，要從國際、國內的發展去探尋其規律，如國際上主要有什么發展格局？有什么服務產品？什么服務模式更受客戶歡迎？有什么更有效的管理方法？有什么更好的商業模式？有什么新技術應用？要分析國際、國內的大勢，做好自己的定位和戰略。

樹立標桿，重視學習和借鑒其他機構的成功經驗。榜樣是最好的老師。標桿學習，也稱“標桿管理”或“標桿瞄準”，在具體管理中，我們通稱“對標”。這是當前風靡世界的戰略管理工具之一。標桿學習是快速找出自身差距、加快追趕或超越標桿機構的一種良性循環的管理方法，其實質是認識、模仿、學習和創新的持續改進過程。通過對標，找出差距，形成共識，確定自己的經營管理策略。中小人力資源服務機構要重點對標服務產品、人才培養、服務流程、組織建設、制度文化、品牌形象、盈利模式、技術應用和市場營銷等內容，以他人成熟的做法和成功的經驗來彌補自身不足。

研究行業，從政策、市場中發現和找到新方向。人力資源服務業是一個知識型服務行業，涉及的知識、能力和領域非常廣泛。尤其是互聯網與人力資源服務業的深度融合，加大了人力資源服務業與各產業的跨界合作，這里面有很多新的商機、新的發展空間。在人力資源服務業發展史上，最經典的一個案例就是任仕達創始人的碩士畢業論文是“臨時就業”。1960 年，其為了更好完成這個課題，與朋友一起創立了自己的臨時服務機構，到了年底，他們已擁有了近 20 個臨時工。通過 60多年的發展，任仕達已經成為全球最大的人力資源服務企業。

創新產品，持續改善和推出新產品、新服務。提供有價值的產品，是人力資源服務機構的生存之本、發展之道。很多中小人力資源服務機構不重視產品的迭代和升級，市場競爭力下降，服務費不斷下降，利潤空間基本沒有。人力資源服務的最大價值應該是促進就業和人才開發。人力資源服務機構如何圍繞這兩個核心，去優化、升級、創新、變革和組合服務產品，是一個值得長期關注和投入的焦點。如《中華人民共和國勞動合同法》實施后，我們的人力資源服務機構在勞務派遣、人事代理、崗位外包等服務中，植入勞動法規和社保政策等咨詢，受到客戶的歡迎和好評。

拓展資源，連接更多利益相關方。人力資源服務機構在經營管理中，需要的資源有很多，主要有客戶資源、人力資源、市場資源、品牌資源、同行資源、政府資源、資金資源、技術資源等。初創的人力資源服務機構，各種資源都較少，潛在的客戶資源尤其少。與擁有客戶資源的其他機構合作，拓展自己的資源，非常重要。筆者創業時，就是靠與勞動法規的培訓機構合作，擴大了知名度和影響力，增加了與學員之間的聯系，大大拓展了業務。

培養人才，提升組織的能力，保持組織的活力。人力資源服務其實就是知識服務，人力資源服務機構最重要的能力就是專業服務能力。專業服務，是靠人，靠人才，靠一批具有專業知識、職業素養的高素質人才來完成，把外行變成內行、小白變成顧問、顧問變成專家，是每一個人力資源服務機構的首要工作。每家人力資源服務機構都要形成自己的人才體系，主要包括經營人才、管理人才、客戶服務人才、法規政策人才、技術人才、市場營銷人才、財稅人才、文化品牌人才和講師人才。

完善制度，保障企業規范、健康經營和管理。制度體系，是初創企業容易忽視的問題，為此，很多企業多交了不少“學費”。制度建設主要包括勞動合同、服務流程、人力資源、員工聘任、考核和績效、客戶、營銷、財務與風控、質量和安全、品牌與知識產權、獎懲、學習與培訓等管理。

做好市場，不斷擴大品牌影響力和業務拓展能力。這里的“做好市場”包括兩部分，一是做好市場活動，二是做好營銷（或銷售或業務拓展）。初創的中小人力資源服務機構，開始可能還沒有市場部，但一定要有人或有關部門來兼任這項工作，這是企業加快發展、搶占市場的最有效辦法。當機構達到一定規模（如 50 人以上），可以設立市場營銷部，由同一個部門承擔好市場和營銷的相關職責。機構發展到 100 人左右的規模時，建議分設市場部和營銷部（或銷售部）。

應用技術，幫助提質增效和提升核心競爭力。人力資源服務的創新主要在技術應用。通過應用現代技術，改變服務產品的功能，能有效提升服務和產品價值，推動服務提質增效和提升競爭力，從而構建競爭壁壘。中小人力資源服務機構沒錢、沒技術、沒人才，如何最大范圍應用科技技術？這是擺在每家機構面前的問題。筆者的創業公司2005 年成立，在 2008 年 7 月就上線了“智能辦公系統 OA 精靈”，2009 年 1 月又升級了一次，請假、合同簽訂、經費審批等流程都搬到了線上，當時，這項工作在同行中是走在前列的。

重構模式，才能實現更大的服務價值和經營收益。這里的模式，主要指商業模式、服務模式。商業模式中包含了盈利模式。中國的人力資源服務中的勞務派遣、職業介紹、人才交流、人事代理、社保代理等業務，主要是從計劃體制、政策服務中走過來，其專業價值和技術含量較低，商業模式簡單，盈利能力很小、盈利方式很少。在新形勢下，要重新定位，開發新服務產品，創立新服務模式；要整合更多資源、連接更多利益相關方，形成更大的價值鏈，實現共生、共長；要提升關鍵能力（包括專業咨詢能力、客戶服務能力、市場營銷能力等）；要設計更好的盈利方式，通過實現更大的現金流和更低的成本，為客戶和股東創造更大的價值。商業模式重構是中小人力資源服務機構從“紅海”競爭中躍出，找到屬于自己的“新藍海”的最佳方式。

按照國家分類標準，從業人員少于 300 人的企業都是中小企業。據深圳官方報告，截至 2021年年底，深圳市人力資源服務和勞務派遣機構達到 2432 家，從業人員達 6.8 萬人，平均每家機構人數約為 28 人。據筆者估計，在深圳 2432 家機構中，超過 300 人的機構應該不到 10 家，也就是說 99% 以上的人力資源服務機構是中小機構。全國近 6 萬家人力資源服務機構，中小機構的比例應該與深圳基本一樣。為此，探索和重視中小機構的創新發展具有重大意義和價值。希望通過這篇文章起到“拋磚引玉”的作用，讓更多人關注和指導中小人力資源服務機構的發展，推動其高質量和創新發展。